Procesteams versus de functionele organisatie
De meeste bedrijven zijn functioneel georganiseerd: een planningsafdeling, een productieafdeling, een onderhoudsafdeling enzovoort, zoals te zien is in fig. 1.
fig 1: De functionele organisatie
Taylor
Deze organisatiestructuur is gebaseerd op de theorie van Taylor, die aan het begin van deze eeuw ontdekte dat specialisatie tot enorme efficiëntieverbeteringen leidt.
Een belangrijk detail van deze manier van organiseren is dat de beschrijving van de inhoud en de doelen van de functies op de verschillende afdelingen vrij smal zijn. Deze arbeidsverdeling betekent dat elke werknemer maar een heel klein deel van het werk doet. Denken en doen zijn erg gescheiden. Om het werk te coördineren en te organiseren worden gespecialiseerde managers aangesteld. Er worden controlesystemen en procedures geïmplementeerd om het verdeelde werk af te stemmen.
Miscommunicatie
Het slechte nieuws van een functionele organisatie is echter de waarschijnlijkheid van miscommunicatie over taken, verantwoordelijkheden en prioriteiten tussen de verschillende divisies en afdelingen. Dit veroorzaakt een lage reactietijd, lage kostenbeheersing, lage betrokkenheid van mensen en een laag probleemoplossend vermogen.
Het oplossen van problemen en misverstanden leidt maar al te vaak tot tijdrovende, zinloze discussies over verantwoordelijkheden. Typische negatieve effecten zijn:
- Problemen worden vooruit of achteruit geschoven naar een andere afdeling in plaats van te worden opgelost;
- Mensen vegen hun eigen “straatje”, ten koste van andere afdelingen (window-dressing) of -zoals we in de zorg vaak zien- proberen de problemen die elders ontstaan ook nog op te lossen.
Het is duidelijk dat een bedrijf zijn energie niet moet verspillen aan machtsspelletjes. Een organisatie zal alleen gedijen als alle energie, kennis en vaardigheden gericht zijn op het voldoen aan de eisen van de klant of patiënt.
Een verbetering is noodzakelijk.
World Class Manufacturing vereist een betere communicatie tussen deze functionele afdelingen, met name de productieafdeling, de onderhoudsafdeling, de planningsafdeling, de inkoopafdeling en de kwaliteitscontrole. Het afstemmen van de communicatie tussen deze afdelingen is essentieel voor het opzetten van een betrouwbaar proces.
De functionele barrières doorbreken
Verwarring in de “schemerzones” van verantwoordelijkheden kan worden vermeden door de introductie van “autonome taakteams” of “productteams” met duidelijke doelen en doelstellingen. De organisatie van figuur 1 wordt 90 graden gedraaid om complete eenheden te creëren die alle noodzakelijke functies bevatten (figuur 2).
fig 2: Multifunctionele teams
Verantwoordelijkheid voor het eindresultaat
Elk team is verantwoordelijk voor het eindresultaat, een product of een groep producten. Daarom is het belangrijk dat doelen en opdrachten duidelijk zijn vastgesteld: “Management By Objectives” (MBO). Om de voortgang in de opdrachten en het bereiken van de doelen te controleren, moet een meetsysteem worden geïmplementeerd, waardoor de resultaten transparant worden…
Een tweede voorwaarde voor het succes van autonome teams is dat de leden van elk team voldoende informatie hebben over en inzicht hebben in het probleem. Ze hebben steun en vertrouwen nodig om hun verantwoordelijkheden zelfstandig op te nemen. Hoewel deze voorwaarde een logisch gevolg lijkt te zijn van de eerste stap, ervaren traditionele managers het als een revolutie.
Werken in teams creëert mogelijkheden voor jobrotatie, functie-uitbreiding en -verrijking. Teams zijn minder kwetsbaar en bieden de leden de mogelijkheid om het werk aan te passen aan hun individuele mogelijkheden en ambities. Werknemers raken meer betrokken bij hun werk, wat resulteert in een hogere productiviteit, minder fouten en klachten, een hogere kwaliteit, minder doorlooptijd, enz.
Van manager tot coach
De rol van de manager verandert in het coachen van zijn team in plaats van het toewijzen van taken en het controleren van het lopende werk. De coach moet voor zijn teams de voorwaarden creëren waarin ze hun werk zelfstandig kunnen doen en een stimulerende en adviserende rol hebben. Beslissingen buiten de competitie van een team zijn nog steeds de verantwoordelijkheid van de manager, hij heeft nog steeds de leiding maar hoeft zich niet bezig te houden met details.
De manager zal zijn job interessanter vinden door het nauwere contact met zijn gemotiveerde en verantwoordelijke werknemers. De bedrijven die World Class Manufacturing implementeren zijn over het algemeen erg enthousiast en zouden willen dat ze er eerder mee waren begonnen.
Het loslaten van het traditionele “gebaseerd op centrale beslissingssystemen” vereist lef.