Leiderschaps Thema: Consensus

Consensus van onderaf of richtlijn van bovenaf?

Principes achter Kaizen

De belangrijkste basisprincipes en succesfactoren voor Kaizen-teams (je mag ze Small Group Activities, DMAIC-teams, KVP-teams of wat dan ook noemen) zijn:

1. Werken volgens een gestructureerde probleemoplossende aanpak, op de een of andere manier gebaseerd op de Plan-Do-Check-Act cirkel, waardoor ‘overhaaste conclusies’ worden voorkomen
2. Het doorlopen van deze stappen met een bottom-up benadering; wat fundamenteel anders is voor de meeste westerse bedrijven waar ‘experts’ de neiging hebben om oplossingen top-down in de organisatie te brengen.

Wat is er mis met top-down oplossingen?

• In principe kunnen top-down oplossingen van hoge kwaliteit zijn, maar meestal zijn ze dat niet. Omdat ze ontwikkeld zijn door een expert, hebben ze een expertvisie, die niet noodzakelijkerwijs een 360 graden beeld van de hele situatie geeft. Veel voorkomend is het een oplossing gebaseerd op technologie. Denk aan het ontwerp van een traditionele machine: een operator zou het anders ontwerpen, een onderhoudsmonteur ook!
• Zelfs als het de ultieme kwaliteitsoplossing IS, kan het nog steeds ontbreken aan betrokkenheid en draagkracht van degenen die deze oplossing moeten implementeren (het ‘not invented here’-syndroom…).

Wat is er anders in de Japanse aanpak?

Wat we kunnen leren van rijstteelt

Over het algemeen werken, reizen en beslissen onze Japanse collega’s in groepen. Als zich een probleem voordoet, is het bijna een natuurlijk gedrag om meerdere teamleden te raadplegen, maar ook mensen van verschillende ‘disciplines’ om een 360 graden beeld van het probleem te krijgen. Pas wanneer iedereen het probleem begrijpt, worden er oplossingen besproken. Iedereen lijkt te begrijpen dat het geen zin heeft om voor die tijd over oplossingen te praten. Voor een Westerse persoon kan het verbazingwekkend, zelfs frustrerend zijn om te zien hoe de groep maar blijft discussiëren over ‘kleine details’ in plaats van het probleem snel op te lossen…

De kracht van de groep

Zodra de groep alle details heeft doorgenomen en iedereen input én begrip heeft gegeven, komen ze verbazingwekkend gemakkelijk met soms volledig ‘out-of-the-box’ oplossingen en veelal de krachtigste oplossingen van ongekende eenvoud. Vergelijk dit (ook weer in het algemeen) met de westerse benadering:

We zouden snel een ‘goede maar belangrijk snelle’ of ‘goedkope’ oplossing bedenken en de problematische details later tijdens de implementatie oplossen. Het resultaat: toenemende complexiteit tijdens de implementatie om alle nieuwe problemen (nog niet eerder gezien) aan te pakken, frustraties (“ik wist dat het niet zou werken”), budgetoverschreidingen, tijdgebrek, enz. Gevechten tussen disciplines in plaats van samenwerking enz.

Waarom werken Japanners (en veel andere Aziaten) in teams, op basis van consensus?

Tot voor kort was werken op basis van consensus in de Japanse gemeenschappen letterlijk een manier om te overleven. Grote delen van het land waren plattelandsgebieden waar gemeenschappen afhankelijk waren van landbouwactiviteiten om zichzelf en het land te voeden. Japan heeft weinig natuurlijke hulpbronnen zoals kolen, olie, gas en erts. Het hoofdvoedsel was (en is nog steeds) rijst en vis.

Teamwork is nodig om te overleven

Catching fish and farming rice are both labor intensive and more important: teamwork is needed. Voor een rijstplantage moet je toegang hebben tot een irrigatiesysteem. Het water vloeit van terras naar terras, van veld naar veld. Dus als je ruzie hebt met je buurman, heb je de volgende dag misschien geen water meer op je terras… In dagen van te weinig of te veel water is het cruciaal om oplossingen te vinden waarbij stroomopwaarts én stroomafwaarts partners gelijkelijk delen in voordelen én risico’s.

Wederzijds belang boven persoonlijke kwesties

Kun je je voorstellen, als je jaar na jaar 6 of 9 monden moet voeden, hoe delicaat dit is? Als één over de schreef gaat, kan dat dodelijk zijn… dit seizoen voor zijn buurman, volgend seizoen voor jullie zelf. Het is dus bijna een kwestie van natuurlijke selectie om uitmuntend te worden in deze ‘vaardigheid’ van het delen van wederzijdse belangen. Het succes van deze gemeenschappen hing af van hun vermogen om kennis én de daaruit voortvloeiende voordelen te delen. Dit verklaart waarom het in Japan een natuurlijk gedrag is van het individu om het bedrijfsbelang boven het persoonlijke belang te stellen. Als het goed gaat met het bedrijf, is dat goed voor mij; als ik bijdraag aan het succes van mijn bedrijf, draag ik bij aan mijn eigen succes. Het lijkt erop dat ze bij het ontwikkelen van deze vaardigheden gedurende duizenden jaren op de een of andere manier de noodzaak hebben ervaren om heel voorzichtig met hun middelen om te gaan.

Een systeem veranderen waarvan je afhankelijk bent

Voor een rijstboer betekent het: Je verandert een systeem niet, tenzij je weet welk probleem je gaat oplossen, hoe je dat gaat doen en wat de verwachte resultaten zullen zijn.

Als je een fout maakt, heb je misschien te veel werk besteed aan een oplossing die niet werkt. Resultaat: Een deel van de gemeenschap zal sterven van de honger. Dit kan ook verklaren waarom Japanners zo dol zijn op standaardisatie. Het is hun manier om ervoor te zorgen dat delicate systemen, die zeer nauwe toleranties nodig hebben om ze in balans te houden, niet worden verstoord door iemand die iets doet dat niet aan de bewezen werkstandaard voldoet. Ik weet niets van rijstteelt, maar het zou me niet verbazen als er allerlei normen en indicatoren zouden zijn over hoe te handelen bij verschillende waterniveaus enz. om ervoor te zorgen dat iedereen die op het land werkt precies weet wat hij moet doen en hoe hij het optimale waterniveau in elk seizoen moet handhaven.

Ik ben erg benieuwd of er iemand is die ons meer inzicht kan geven in dit onderwerp?