TPM: Total Productive Manufacturing

Wat is ‘Total Productive Maintenance’?

Introductie

Veel bedrijven zien onderhoud als een kostenverslindende activiteit, met diffuse inkomsten.

Rond 1970 zette General Electric echter een beweging in gang waarbij Onderhoud niet langer alleen als kostbaar werd beschouwd, maar slechts als een belangrijke factor in het proces om een hogere winstgevendheid te creëren en te bereiken.

Het ‘Japanese Institute for Plant Maintenance’, geleid door de heer Nakajima, heeft deze ideeën verder ontwikkeld. De heer Nakajima baseerde zijn strategie op de principes van de heer Deming, grondlegger van de Total Quality Management-filosofie.

De principes van Total Quality Management zijn:

1. Observeer en analyseer details.
2. Objectieve meting van de werkelijke situatie.
3. Voortdurende optimalisatie van productiemiddelen door de betrokkenheid en inzet van werknemers te verbeteren.

Small Group Activities

Zo zijn de kwaliteitscirkels ontstaan. Na dit proces werden ‘small group activities’ gevormd met senatoren van zowel productie- als onderhoudsafdelingen, die samen productiviteitsproblemen aanpakten. Er werd een nieuwe houding ten opzichte van Onderhoud ontwikkeld: Productie en Onderhoud werden op een veel gemeenschappelijkere basis georganiseerd en Kaizen, een methode om continue verbetering te bereiken en te implementeren, werd geïntroduceerd.

Na de successen van de Japanse auto-industrie volgde Europa het idee om Japanse technieken te implementeren. De focus lag op kwaliteit en kwaliteitscirkels, maar de resultaten waren veel minder spectaculair dan in Japan.

De traditionele productieorganisatie

De meeste bedrijven kennen een functionele afdeling: een planningsafdeling, een productieafdeling, een onderhoudsafdeling enz.

Deze organisatiestructuur was gebaseerd op de theorie van Taylor, die aan het begin van deze eeuw ontdekte dat specialisatie tot enorme efficiëntieverbeteringen leidde.

Functiebeschrijvingen

Een belangrijk detail van deze manier van organiseren is dat de beschrijving van de inhoud en de doelen van de functies bij de verschillende afdelingen vrij smal is. Het slechte nieuws van een functionele organisatie is echter de waarschijnlijkheid van miscommunicatie over taken, verantwoordelijkheden en prioriteiten tussen de verschillende divisies en afdelingen.

Het oplossen van problemen en misverstanden leidt maar al te vaak tot discussies over verantwoordelijkheden. Typische negatieve effecten zijn:

• problemen worden vooruit of achteruit geschoven naar een andere afdeling in plaats van te worden opgelost;
• afdelingen en divisies (lees: mensen) vinden het niet hun ‘pakkie-an’, ten koste van andere afdelingen (window-dressing).

Het is duidelijk dat een bedrijf zijn energie niet moet verspillen aan machtsspelletjes. Een bedrijf zal floreren als zijn energie, kennis en vaardigheden gericht zijn op het voldoen aan de eisen van de klant.

Integratie van functies

Integratie van de productieafdeling, de onderhoudsafdeling, de planningsafdeling, de inkoopafdeling en de kwaliteitscontrole zal resulteren in een slanke (lean) productieorganisatie.

Het is belangrijk dat teams met vertegenwoordigers van alle afdelingen zorgvuldig toezicht houden op de ‘schemerverantwoordelijkheden’ tussen producten of productgroepen.

Autonome Teams

In een traditionele organisatie is de introductie van ‘autonome taakteams’ of ‘productteams’ met duidelijke doelen en doelstellingen een nuttig en effectief hulpmiddel. Elk team is verantwoordelijk voor het eindresultaat, een product of een groep producten.

Doel Cascadering

Daarom is het belangrijk dat er duidelijke doelen worden gesteld, cascaderend van de top naar de werkvloer: ‘Hoshin Kanri’ (Policy Deployment).

Toegang tot informatie

Een andere voorwaarde voor het succes van autonome teams is dat de leden van elk team voldoende informatie hebben over en inzicht hebben in het probleem. Ze hebben steun en vertrouwen nodig om hun verantwoordelijkheden zelfstandig op te nemen. Hoewel deze voorwaarde logisch gebaseerd lijkt op de eerste stap, ervaren traditionele managers het als een revolutie.

Het loslaten van de traditionele – op centrale beslissingen gebaseerde – systemen vereist lef.

Transparantie in resultaten

En tot slot moeten de teamleden duidelijk kunnen zien of hun activiteiten tot succes hebben geleid: ja of nee. Er moet een meetsysteem worden geïmplementeerd dat de resultaten transparant maakt.

Een veel voorkomende misvatting

Er is één blijvend misverstand over de ‘Total Productive Maintenance’ filosofie dat verduidelijking behoeft: Het is geen ondersteunend systeem. ‘Onderhoud’ (Maintenance) betekent hier het in stand houden van het systeem van samenwerking tussen planning, productie en onderhoud om een grotere productiviteit van de bestaande capaciteit te bereiken. Daarom wordt ‘Total Productive Maintenance’ ook wel ‘Total Productive Management’ of ‘Total Productive Manufacturing’ genoemd.

Total Productive Maintenance: de noodzaak van een systematische aanpak.

Nakajima heeft aangegeven dat er zeven stappen moeten worden gezet om Total Productive Maintenance succesvol te implementeren, namelijk:

1. Maak de machine schoon.
2. Neem maatregelen om de oorzaken en gevolgen van stof, olie en vuil aan te pakken.
3. Ontwikkel standaarden en procedures voor het reinigen en smeren.
4. Train werknemers om effectieve inspecteurs te zijn.
5. Inspectielijsten opstellen waarmee productiemedewerkers de machines in optimale conditie kunnen houden.
6. Standaarden en procedures ontwikkelen om de werkvloer te organiseren (inclusief veiligheid, gezondheid, orde en netheid).
7. Implementeer een volledig autonoom onderhoudssysteem (dit heeft niets met IT te maken!).